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| 戴 雅 萍 |
要根据条件和环境的变化，调整组织模
式，不断探讨和解决发展中带来的新问题。 |
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我们院是2002年改制的。从1993年开始，我们院就在省内率先实行了院所两级管理的这么一个模式，应该说这么多年来，这个模式发挥了他非常好的作用，至少说从93年到05年运作的还是不错的，也为我们院的快速发展起到一定的推动作用。但是这几年大环境在变化，人的观念也发生了非常大的转变。我们这样一个管理模式，实际上从2002年以来就暴露出了很多问题，主要表现在这几个方面，第一，因为实行了院所两级管理，所里考虑更多的是所里的利益，那么院里调节的力度显得明显不足，人力资源在院里面最大的有效利用率没有很好发挥。第二，人力资源分得非常散以后，很难形成核心的竞争力。比如说土建所就十几个建筑，十几个结构。第三，各个所都在市场上跑，就是各个部门之间的相互竞争很厉害，这样的话无形中对院里的声誉造成影响，不利于提高院里整体的知名度。第四，投资的方式发生变化，以前承接的项目是政府的比较多，现在呢，政府是一块，投资商是一块，外企是一块，投资方式非常多，要适应这样一个投资方式的多元化，用原来很分散的形式去承接是非常困难的。比如说，我们苏州工业园区，有非常多的世界500强企业，来承接他们项目的要求是非常高的。假如我们还用原来的模式，很难完成外商的非常高标准的设计要求。又比如我们今年通过竞争承接了工业园区的美国五百强企业---强生企业。他在园区的投资非常大，我们刚开始去谈业务的时候，他们马上问我们的组织机构形式到底是什么样子的。当然，我们当时已经改掉了。他们对我们的人力资源和组织机构是非常看重的，那么换句话说，假如再以原来的土建一所或其他所去承接，是很难拿到这种项目的，这就是我觉得基本建设投资的多元化也反过头来给我们组织机构形式带来了一定的要求。
除了上面的原因，设计市场的活跃也是一个非常重要的原因。特别是我们苏州地区，每年的基本建设投入量非常大，那么相对带来的就是设计市场非常活跃。在这种市场比较好的情况下，员工的思想也是非常的活跃。用刚才祝总讲的一句话，员工从以前追求的一种终生工作岗位转向终生工作能力，我对这一点体会是非常深的。从我们院这几年运作情况看，从2002年开始，员工的收入到了2005年翻了几翻，但是最近几年还是出现了骨干流失比较多的情况。回过头来看，应该是内部和外部环境发生非常大的变化造成的。现在看来也不是什么奇怪的事情，应该说市场发展到今天这个地步，这个程度，而且我们这个建筑市场，是个非常个性化的市场，所以员工他们想有更多的发展空间，我觉得也是一个正常现象。
针对内部外部环境的发展变化，在今年的五六七三个月，我们已经在全院把我们的组织机构实行了更改。我们现在是以专业设计部这样一个模式，项目的管理是项目经理制，就是说人员是专业化管理，一个横向，一个竖向。组织机构改变后，我们也跟我们大的客户，大的业主进行了通报，他们都非常赞成我们这样一个变化，他们觉得只有这样才能体现大院的实力。改完了以后，到底应该怎么搞，我们也在不断的摸索过程当中，因为我想，任何一种组织机构都有他的优点，也有他的缺点，不是一概而论的，关键是在什么样的情况下，哪一种模式更能适应。
第二个方面想谈一谈改制以后，企业发展中存在管理的困惑或问题。我们院和无锡院是在省里55号文还没有出来时就改制了，是市政府要求我们改的。改制初期，对怎么样平稳过渡这方面考虑较多，所以改制时候是全院持股，而且股份是非常平均的，管理层的股份，几个院长和董事加起来也就20%，可能都不到。三年以后，这个股权设置的弊端，已经慢慢暴露出来，而且慢慢成为企业发展制约因素之一。现在稍大点的事都要经过股东大会来决定，因为大家都是股东啊，实际上职工所看到的一些利益跟我们企业发展的要求，有时候还是不能完全一致的，所以我觉得这个方面是一个问题，像我们这样的单位，由于当时股权设计比较平均，所以想干一些事情，是非常困难的。另一方面，由于我们苏州地区设计市场活跃，我们设计师实际上是个自由职业者，这几年人才的进进出出也是非常的频繁。那么出去的人股份到底怎么转让，这实际上也是一个非常重要的问题。因为我们院改制比较早，公司的章程对这些问题都不是非常的明确，所以带来一些问题，按照章程，他们希望是把所有的资产评估以后，对股份进行转让，但是对于企业来说，这样转让是有难度的。到底怎么来做这件事情，也是很重要的。所以这些工作怎么做，我们也正在探讨，也非常希望得到专家和我们其他在座院长们的指点、启发。 |
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