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| 祝 波 善 |
我首先就大家谈到和关心的关于勘察设计企业的战
略经营问题谈几点看法。 |
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第一，正如前面我们陆理事长提到的，应该讲我们勘察设计单位，尤其是我们建筑设计单位最近几年的生存环境发生非常大的变化，而接下来应该有更深刻的一些变革。我本人在去年参与国家建设部组织的一个课题，就是关于后WTO期我们勘察设计单位的一些应对政策研究，实际上通过这些政策研究很明显得出这样一个结论，就是2001年入世之后这几年应该讲整个市场的形势比较好，恰恰我们内部有些该做的一些工作是滞后的，实际上就是五年的过渡期没有很好的利用好。
第二，大行业里面首当其冲受到冲击的可能就是我们的建筑设计行业，因为现在我们专门研究了国内的建筑设计企业和国外建筑设计企业之间，他们在体制机制运作模式上的差别，发现我们有相当大的差距。
第三，在未来的三到五年之内我们建筑设计行业面临着就是重新洗牌，重新重大调整的这样一个阶段。
第四，首先应当肯定的是，勘察设计单位改企建制工作江苏在全国是走在前面的，但是运作了几年之后，正如嘉宾发言中提到的，也出现了一些新的问题，因为我们勘察设计企业实际有他自身发展的、历史的一些特点。过去是事业单位，在八十年代进行一些改革（如事业单位企业化管理）。然后企业实行三项制度改革，到现在虽然有些已经成了所谓的民营企业，但确切点说还不是一个严格意义上的民营企业，他的特点多多少少带有一些国有企业遗留的一些痕迹。以上这些问题，我想在座的各单位程度不同的都存在。为解决以上问题，我想要从三个方面进行思考。
第一个是外部环境。从外部环境来讲，首先政府对行业的管理方式在改变，过去对建筑勘察设计单位进行管理主要是以机构资质为主，现在是机构资质和个人资质并重的这样一种管理模式，并且要逐步过渡到以个人资质为主，和国际接轨。这对我们会带来什么样的影响？我们必须思考。第二我们过去设计行业的布局，尤其我们建筑设计单位的布局基本上是按照条和块来布局的，行业有行业的院，地区有地区的院，基本上我们市场也是一种条块分割。而这种局面将逐渐被打破，互相渗透已成为一种必然；第三是外资进入而成立的一些工作室也逐渐显示出他的生命力，这些问题都还需要我们来思考。
第二个是内部环境。改制企业在内部管理上也碰到了相当多的问题，一个是院和所的关系如何来处理，企业内部到底采取什么样一种组织模式，关于专业所和综合所的这样一个讨论由来已久。到今天为止，有些单位从综合所转向专业所，也有些单位从专业所转向综合所，第二个是关于人才使用和培养之间的矛盾。所有的人都不会回避我们是以人才人力资本为核心的这样一个行业。但是到底怎么有效的培养使用好我们这样一个最重要的核心资源，也有相当大的空间或者依然在探索之中。第三点就是对我们不同的设计单位来说，到底在市场竞争条件下，在经济业务的特色化和专业化之间如何来求得平衡，因为过去我们的市场条块分割造成相当多的设计单位是小而全、大而全，其结果是大的单位没有大的单位的优势，因为有很多大的单位内部经过二级分配的体制，实际上变成若干个大排档模式；小的单位往往没有小的灵活，这个之间到底应该如何来有效的平衡，这也是我们必须面对的问题。第四点就是我们设计单位的发展如何从外部资源型转向内部能力形，这是一个发展模式的转变。什么叫外部资源型？过去机构的发展很大程度上靠的是机构的资质，第二个是某种程度上受条块保护。将来这样的环境格局都将发生改变。就是有没有自己的内部核心能力，如上海现代集团，就十分注重内部核心能力的提升。最近深圳设计院要解决下面五家院合在一起的整合问题，要做大做强。也有些单位在前期的方案创作方面试图在这方面确立自己的竞争能力，如哈尔滨工业大学的建筑设计院就在这方面积极探讨。所以这一切实际上都说明了各家在思考自己的这种核心能力到底怎么来定位。我们这个行业的市场从1999年到2004年应该讲是高速发展，接下来依然会发展，这个发展的趋势应该讲是稳步的发展，像过去那种超速发展的时代可能是一去不复返了，在这样一个背景之下，我们每家单位都应该去面对和思考这些问题。 |
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