| 峰会交流观点集粹 |
| （1）问：想问一下交通科学研究院的王院长（王军华），你们工程咨询设计收入这一块，包括交通、市政、建筑，它们之间的大致比例是多少？比如说道桥、建筑这一块，大致占的比例各是多少？另外贵院在工程总承包或工程公司这方面是怎么考虑的？ 答：基本上都在道桥吧，如果按照行业划分的话，90%在交通，按照专业划分，道桥里面我们还有环境、机电工程，道桥这块大概占80%以上，有设计、有检测，以及其他一些技术服务。 关于总承包公司，我们当时做战略理念的时候，这是一个很重要的子课题。我们当时是看国外数据，看国外公司的形态，因为市场经济不是说我们想做什么就能做什么，一定要看外面是什么样的环境，以及你怎么适应这样的环境。看了一下国外的，基本上是分成了几大类，一个是工业类，就是像我们邬院长这样的（江苏省邮电规划设计院有限责任公司邬明海），可能更多的是工程总承包、一条龙服务，这样很多技术价值链最后才能体现出来，我们所从事的像水利、交通、市政是属于勘察设计这个行业，这个基本上还是属于技术密集型的，从中国政府目前的管理模式来看，市政、交通、水利基本上都是大项目，基本上都由政府主控的，所以在管理这一块都是由政府来主管的，我们更多的是面向科研、规划到中期的设计，以及后期的监理和服务。目前建设部也在推动项目管理，这个国内才开始起步，在国外这一块也有多种模式，有政府主导型，也有市场主导型。所以这个我们设计也在看，我们当时自己在办的建筑公司，当时目的也是为了做全行业服务这样一个准备。但这个目前还没有成气候，至少三年内不会成气候。国外的监理模式和我们国内的监理模式还是有很大差别的，如果我们能把监理这一块能真正做到实处，这个代建制的工作推动才更加有效。建筑还不一样，因为建筑的投资已经多元化，投资的多元化导致了这样一个局面，因为投资的业主没有这样专业方面的能力，所以他希望能找到一个能帮助他提供一站式服务的这样一个公司。而目前在我们市政、交通这样一个行当里面，他本身作为政府主管部门，他的人才济济，一时还联想不到这一块。但各个地方也不一样，比如我们在外省碰到的，特别是中西部地区，由于资金比较欠缺，导致投资难以多元化，从而使项目代建制更容易，在东部地区推动相对来说要难一些。 （2）问：想问一下苏州市政院的史董事长（史佩杰）讲到的经营多元化，想了解一下你们在设计行业内哪些方面进行多元化?另外，多元化的工作乃至整个产值链到底占多大的比重？ 答：因为现在很多管理学家都反对多元化，提倡要专业化，我也赞同这样一个观念。对于我们专业人员来说，应当不存在多元化的问题，比如说，我是建筑设计人员，我就是搞设计的，不存在多元化的问题，多元化应看作是企业资金运作的一个概念。但设计做一个项目，你都要找专业人员来做，对这个项目来说，就是专业化，不存在多元化；我们在操作某一个项目的时候，我们这个团队必须要找一批优秀的专业人员来做，从微观来说也是一个专业化的问题，不存在一个外行去做。叫一个建筑设计人员去经营一个饭店，肯定经营不好，这个饭店迟早要关门。我们也在说我们设计行业目前利润相对还是比较高的，我们赚来的利润到底怎么来用，是把它全部分掉，还是把它适当的对外投资。我们在内部谈到把有些利润固定下来，不把它分掉是考虑到今后我们周期性变化，很有可能我们以后的利润会非常低，我们这个行业可能会进入一个低潮期，我们如果能够把这些利润固定下来，我们就能够通过这些固定的利润取得一些回报。我们今后能够适当地对主业有些补充，这是我们初步的一个考虑。但我们在经营某些项目的时候必须要慎重，这两年我们做了一个多元化的尝试，我们也有些经验、教训，应该说我们在逐步逐步提升我们的业务水平。现在整个投资的环境应该说并不是太理想，真正要找到一个收益回报很高的行业或者这样一个产业非常非常困难，现在实际上外面资金应该说非常多但同时又非常少，真正要做一个项目，贷款也贷不到，但是有很多资金都在找出路，这是一个非常矛盾的情况，这是我们国家大的经济环境的问题。作为我们来说，能够为股东适当考虑长远一点，就适当把它固定。如果设计院把今年赚到的利润全部分掉的话也是可以的，那大家各自去发展，但我们经慎重考虑，还是把这些钱聚起来，用大家的智慧做些事情。但我们最重要的原则就是每个项目必须专业化，这样的话我们可以立于不败之地。那目前来说，我们追求的投资回报只要10%到15%就可以了，我们还找不到哪个行业可以超过25%以上的，除非你一票买卖，比如买一个房子，过几天卖掉，可能会有这个升值。如果长期投资比我们设计行业的投资回报还高的行业，我还没有看到很多。说到我们股票市场，今年投入一笔资金，得到是翻倍的收益，但这个我估计就是今年，我估计明年就不会这样了，这是一个特殊的事情，这个不能作为经验来谈。我看我的酒店业，收益只有8%左右，7%到9%这样一个范围内的幅度，现在苏州工业园区做了很多五星级宾馆，据他们说，现在连正常的经营收支平衡都做不到，更不要说投资回报了，作为我们来说能有8%左右的回报已经非常理想了。所以我一开始就说，我们设计行业的投资回报还是非常高的。 （3）问：请问一下主持人，凭你的了解，分析一下设计单位进行设计施工总承包在国内的发展前景是什么样的？有些地方已经开始做了，在江苏这一块，还有沿海这一块，你认为发展前景是什么样的？还有项目概念制这一块在我们东南沿海的前景是什么样的？ 答：关于工程总承包的前景跟各个行业的情况密切相关，例如像我们现在工程总承包做得比较好的，像化工、冶金，和其它的行业特点密切相关，行业上是什么特点，实际上就是在工艺上面很难分开。这种时候是一揽制，这样对甲方和乙方都有好处，那么我想应该满足这个特点，这是它的一个需求；另外，对我们做这方面事情的机构来说，往往就是现在有比较大的规模的这样的一些设计单位会把它作为一个主要的方向。例如，我们想到很多的单位现在都开始注重全过程，但是大到一定规模的单位必须要考虑这件事情。举个例子，我们讲建筑设计，建筑设计在我们脑海里是不需要考虑什么全过程，但是，恰恰在三年前我去上海现代建筑设计集团，给大家制定了两全战略，一个是全国化，一个是全过程。因为当规模到一定程度的时候，如何来提升自身的竞争能力、利用最大化及内部资源的角度，他需要这样一个拓展，实际上是价值链上的一个拓展。第三个，就是你讲的两个问题实际上都牵涉到需求环境。 （4）问：企业改制后的分配机制问题。发放劳务费的比例是多少？具体的意思就是说劳务费分多了，分红就少了；分红多了，劳务费就少了；就是这个里面怎么调节？再一个就是流动股权问题，对改制单位应该来说都存在这个问题，我们马上要进行换届、改选，就要牵扯到这个股权要重新流动，这个问题的操作应该注意哪些东西？会不会产生大的原则性的突破给企业带来更严重的问题，比如说崩溃？会不会有可能有的董事选不上董事会，但这个董事的股权又不愿意提出来卖？这个问题应该怎么处理，在处理这个问题上有没有经验？有没有单位遇到过这样的情况，提供来参考一下？ 答：先回答第一个问题，分红和薪酬之间的一个关系问题，应该说我们很多的设计院基本上没有解决。确实我还没有专门研究过这个问题，这个暂时还没有答案，为什么这么说呢？因为这个和当初股权设置有密切的关系，从理论上来讲，我们设计院的股权应该是怎么来设置的呢？下面的骨干人员有技术骨干和技术管理骨干还有管理骨干，我们可以分为这三类，实际上就是我们持股的范围相对来讲要小一点。但在设计院这一块，我们有一个经验数字，就是40到60持股的范围是比较好的，太少会带来一些问题，但是像小于20的时候，这个时候一定要把持股的人员更多倾向于管理和技术管理上去，主要技术人员可以通过薪酬制建立起来。要参照市场标准，当然也要和我们每个单位的薪资定位结合起来，你可以定位领先的，也可以定位跟随的，主要是这些。剩下来的就应该是分红，但是我们股权在设计的时候，这里的原则和标准不是很清晰，很多实际上是技术人员在持股，因此他的收入就有了两个部份，这就很难区分了，但基本上还可以参照这个原则，薪资分配这一块应该有个分配的体系，他的薪资定位应该根据市场的标准。另外，从分红的这一块，也要有一个控制限度，刚才您所讲到的具体的数字，确切说不出来，但是有一个问题是任何一个改制企业，必须认真考虑的，就是在尽量短的时间内建立起自己的完整的薪酬体系，没有这个，会造成大家心态混乱。 第二个问题，关于流动股权的问题。这个过程有哪些注意点，我想对我们江苏的设计单位来说，实际上牵扯到两个问题，一个是股权合理性的结构和合理性的规则，第二个是延续性的问题。三年一换届这是公司法的规定，这是不能违备的，也找不出更合适的理由。因此，我们在设计别人家股权的时候，要谈到公司治理这一块，像我们江苏设计院，就是董事会里面多少是不变的、多少是变动的，例如你董事会是七个成员，三年一次选举，保持不变的一定是四个人，而三个人是可以变动的。通过这种方式来有效的解决这个问题。这个是约定，至少这种约定没有公司法，也就没有抵触原来的公司法，他依然只是一个选举，这样就可以保证相应的一个连续性。除此之外就是股权，各家单位的情况是不一样的，所有股权当时设计的时候，就应该考虑到他将来的主导权，我一直认为内部的决策权一定要相对集中，如果你这个单位一定要是所有的人持股的话，骨干加上经营层应该是持一半，在这个里面骨干和经营层，经营层再持一半，经营层里面的一把手再持一半，这就基本上起到了一个互相的制约。实际上既有一个制约又有一个集中，一个公司一定要有一个说话算数的人，不能人人都算数，人人都算数就等于人人都不算数。我想这些可能就是您所提到的要注意的问题。我讲公司治理，完整的公司治理包括这样几个方面，一个是股权结构，第二个董事会构成，第三个董事会与经营层的关系，第四个是对经营层的考核与激励，这就构成了我们所谓的公司治理。还牵扯到一个问题，就是过去有的，现在怎么来调整，调整确实难度是很大的，在内部做工作确实要有点艺术性和技巧性。这一点江苏省的许多设计院做的还是不错的，如常熟市工业建筑设计院有限公司、苏州市建筑设计研究院有限公司等。 （5）问：关于一个按岗设股，如果岗位不在了，这个股份就没有了，我们去法律顾问处咨询了一下，这个操作好像有点瓶颈，这个问题怎么解决？ 答：首先，关于股权流动，当然我讲的股权流动也不是你所讲的这种流动，我讲的股权流动是一种相对流动，不是说岗位一变就没有了，再具体一点讲，就是不同层面的人，他的流动机制是不一样的，例如我是在董事长的位置，三年之后我不做董事长了，就把我股权拿光了，那我还何必为公司长远利益发展呢！到底怎么来实现股权的流动，刚才前面无锡院提到了所谓的预留股，这是一种很好的方式，假如我们有一百个股东的话，其中有一个人离开了，要他股权退出的话，那其他99个人要同比例来吸收，又增加了一个人，这99个人同比例的转让，理论上可行，实际操作上是不可行的。因此，这里面应该有一个股权的蓄水池，预留股实际上也是起到了一个蓄水池的作用。就是股权蓄水池和资金蓄水池，也就是说有人股权转让出来放在这个蓄水池里面，有人要增加再从这里面拿出来，这样才能真正实现一个动态流动。过去在法律上是不支持的。但是现在新的公司法是可以的，新公司法明确允许公司可以回购5%的股份，用来对技术骨干和管理骨干进行激励。在设计股权流动机制的时候，大概牵扯到这样几个问题，一是持股的条件，就是到底什么样的情况下可以持，什么样的情况下可以退，二是持股的代价，三是持股的程序，四是管理的机构，就是要有专门的机构来做管理这样的一些事情。 （6）问：刚才听了省交通科学研究院王总（王军华）的经验介绍，你们思考的是不断的推进变革，像这样一些在改制后推进的这样一些变革之中，你在实际操作中遇到哪些困难？是怎么解决的？ 答：从改制以后碰到的困难还是很多的，最大的还是在观念。有很多方面，包括组织架构的，流程的，包括史董事长提到的法人治理结构。我们目前的变革在具体的操作层面上，比如我们围绕着我们内部的薪酬体制、绩效管理、员工培训，包括企业文化等，主要是从这些方面来考虑，要说改制这几年，每一次的变革实际上都是对内部思想的一个冲击，我们最近推行的就是我们的项目管理，当时我们对项目管理只有个概念，听说国外搞的项目管理，然后我们就请了咨询公司给我们上了项目管理的课，当时为了推动这件事情，我们给中层干部下了一道死命令，就是每个人都要通过美国的项目经理证书考试，包括院长。院里出钱，一次考试不通过的，以后自己出钱考，35岁以上的，单位可以组织给你考两次。用类似的一些方式，先从理念上让大家能接收国外的这种管理理念，在实践中再结合单位的实际情况来推动。 （7）问：我想在公司治理方面也是比较重要的，你们（指苏州市市政工程设计院有限责任公司）进行了一次董事会的改选（换届），在新换届过程之中，你认为你们原来的股权设置以及原来的安排，有什么问题是需要注意的？ 答：首先，我们的换届是非常顺利的，我总的来说，一开始我们股权设置的时候我就给自己提了一个要求，一个要规范，就是按规矩做事。我们院里很多决策，可以说不管大事小事，我们尽量通过董事会或股东大会，这个工作是必须要做的，不能说我董事长定了，就算了。这种事情就是该开会的开会，该通过的通过，该表决的表决，我想这些必须要把它做规范；另外一个就是我们在股权设置的时候，我们就考虑的比较长远，尽量做好，不要留后遗症。因为这种东西要动的话很难。股权退出机制我们一开始也就考虑到了，包括人员退休以后，包括今后的中层问题，一开始我们大家一致认为，按照原来的公司法，不存在特殊的。我们自己定的一些规矩，我们不存在退出机制，我们就是投资的，你投资下来了，投资到我们这个公司，这个股权就是这么多，刚改制最初一两年，很多员工或者新的大学毕业生来，跑来第一句话就是我什么时候能入股？什么时候能分给我股份？我跟他们说正常情况下没有这个可能，除非有人愿意转让，转让也是按照公司法的章程来进行的。因为这里面退出的话很麻烦，我举个例子，比如你今年想退出，你按什么价格退出，是按原始的还是按目前的净资产评估价，如果按目前的净资产评估价，这里面就麻烦了，你还有个意外投资收益的问题，还有个贷款的问题，还有负债的问题。这个经营者里面要做手脚的话，你是不大好弄清楚的，这个是比较麻烦的事情，我可以去大量投资，我可以投很多亏损性的行业，这里面资本运作很容易运作的，现在上市公司这么规范的公司有时监管还不到位，更不要说我们这样的公司了。所以我觉得外国制定的这套公司治理结构实质上还是考虑的很全面的，我们只要严格按照我们公司法，长远来说，很多问题可以迎刃而解。反过来说，我们很多设计院内部有些规定，分红拿全体员工来分，他们股东是按照固定回报，那么这个事情就很难办了。我们对股东树立的第一原则就是为股东创造效益，对今后不管是哪一任的院长、经营者，我们来做的话，必须树立第一原则就是树立为股东创造效益的这种原则。特别是在美国，我看在美国的商学院，学生学的最高境界也就是为股东创造效益，为股东创造价值。第二个是在制度实施方面，我们也在逐步逐步完善，我们第二届董事会选举通过以后，我们提拔了若干个副院长，这些副院长原来都不是董事会成员，提了上来以后，也不是董事会成员，我们现在工资薪级制度有两套，一套是我们院长的分配机制，还有一套是我们董事会的，我们董事会的薪酬制度是按照全部员工的平均收入乘以系数。我们院长、经营者的薪酬是我们中层干部的平均数乘以系数，如果这两者重复的话，按照高者发放，不重复的话就按照这个标准来执行。我的意思就是说董事会成员逐步退出我们经营层。创造一些制度上的条件。第三就是若干年以后，我们董事会的成员，所有的人员都不是经营者里面的人员，我们最近提拔的几个副总工程师都不是股东，是我们改制以后进来的，我们觉得他们这些人员都是能力非常优秀的，各方面表现都非常好，我们就直接把他们提拔到副总工程师的位置上，这些机制给我们院里造成了一个比较大的良性循环的一个机制。我刚才谈到的就是我们今后市场竞争达到白日化的程度，很有可能是零利润的状态。在这种情况下，我们股东可能在设计行业得到的利润可能微乎其微，那么我们股东的收益主要是在我们这个企业的平台上面，这个平台，一旦我们若干年买我们的积累所产生的收益，我们就会有不少的收益进来。第四个，我们这个平台长久的运行下去，市场逐步占有下去，对我们股东的利润长远来说，还是能够得到报酬的，可能在某一个阶段，市场竞争比较激烈的情况下，我们股东的利益要差些，刚才祝总也谈到很多体制，实质上体制的建立往往有很多观念性的，这些应该说我们内部员工的思想还是比较平稳的，若干年来，改制以后，没有出现任何觉得我们现在的体制不合适的；另外，你执行这套体制我不愿意在你这个企业干活，这种情况基本上没有，那我们内部也执行有很多分配制度、人事制度，包括我们市政专业、建筑专业和景观专业，这些管理机制和分配机制都不一样，这是我们原来设计院改制的规模比较小，受传统思维束缚、原来机制束缚，我们很多专业都是改制以后增加进来的，这些人员进来的时候，他本身带有一种市场，所以在这样的情况下，我们的管理上面还是游韧有余的，我的总的理念就是公司治理结构方面必须要有条理，否则长远来说会有很大的后遗症。 （8）问：前面三位院长代表的是我们市政、交通、邮电，很巧合他们都是垄断行业。但是从我们这些工业院的角度来看，工业院一年人均能有个二、三十万产值已经是很不错的了。所以说对我们的工业院来讲如何发展，我希望能有一些代表性的交流；从我们目前情况看主要问题是怎样才适合中小院的发展，如果我们要走出去，就是要细化我们的服务，特色我们的服务，特色服务就是说要技术创新，但如何技术创新？另外就是如何来培养知识型员工的职业化意识？ 答：你所说的应该讲是大多数院所想到的，我认为特色化就不仅仅是产品还包括我们的思维，如对员工的管理，就是我们能不能探索一些独到的，独特的一些地方。任何一个单位，好的单位有好单位的机制，差的单位有差的单位机制，任何单位都有他的特点、也有他的问题。针对中小型、也就是工业设计院，我所说的特色，可能有产品服务的特色，还有刚刚提到的知识管理。对我们设计单位来说，过去这几年的结构模式导致了我们很多设计单位内部利益多头、各自划块的这样一种局面，相互之间、部门之间的利益客观上已经形成，这是我们的一个问题。而这个问题恰恰使我们知识和流动在内部发生障碍，换句话说就是张三经验很难为李四所用。所以我们要加强知识管理，目标是把个人的知识变成组织的知识，就是有这样的体系，有这样的氛围。当然，在其他方面也要跟上，只有在这种情况之下我们才不会担心人才流失，才能赢得员工的向心力，也才能更好地进行服务、技术创新。 |
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