根据参加苏州、无锡省勘察设计行业高层峰会上改制单位领导的要求：建议围绕新公司法如何实施，公司章程如何修改以及公司内部存在的问题开展研讨交流。我会于2007年1月18日至19日在南京召开省勘察设计行业（部分改制单位）合理完善有限（责任）公司若干问题研讨会。
　　会议由省勘协行业发展部主任倪梅仙主持，省勘协理事长陆根法以及全省40多个较大型的勘察设计单位、近50人参加了会议。会议采用新公司法解答、案例分析、现场提问、专家指导等方式进行，会议仍聘请上海天强管理顾问有限公司总经理祝波善先生做嘉宾主持。
　　陆根法理事长在会上首先讲话，他说，我省勘察设计单位改制后在环境变化、机制运作、内部管理、特别是新公司法的实施和许多改制单位面临换届改选，企业领导存在忽多忽少、这样那样的困惑和问题的情况下，为了帮助大家开拓一些思路，根据部分设计单位领导的要求，我们在进行调查了解和下发调研问卷的基础上，组织了这次研讨交流会，我希望能通过这次会议对大家有所获益。　
　祝波善先生就有关问题进行讲解和答疑，他说：我今天的角色是一个主持兼嘉宾，首先是一个主持人。我们要讨论一些问题。前面协会发了一些调研提纲，对收集上来的问题，有的我可以回答，有的我们有些院已经很好地解决了，有的还需要我们认真研究和探讨。
 
　　先谈谈大家普遍关心的新公司法。新公司法给我们公司治理带来了哪些影响。我先简单的给大家进行一下介绍和梳理。在这个过程中，大家有问题可以随时的提出来。
　　新公司法核心的理念可以从这样几个方面来说。第一，过去的老公司法，在2006年1月1日以前是适用的，从某种意义上讲，就是为国有企业改革来服务的，或者讲服务于国有企业的一些现实状况。新公司法则是向方便于各种投资者利益这样一种形式来转变。第二，从防止滥用公司到方便公司转变。过去的公司法有一些很硬性的规定，现在的一些条款相对要灵活。第三，强调事前制约向事后的救济转变。所以新公司法对我们相关的人员，包括董事、经理层有很多的事后制约、追究的一些机制。就是把事前的这些控制降低，向事后的控制来转变。第四，从强调管理到放松管理转变。这些就是我理解新公司法的一些理念。另外新公司法有它的自治和自由。自治主要是为公司设立自由、经营自由、股东行使权利自由、权利义务约定自由。这里面对我们思考公司章程有两个特别重要的自由，即股东行使权利自由和公司设立自由。所谓股东行使权利自由就是股东到底怎么来行使权利。过去我们一直讲股权，所谓的股权就是持股的权利，具体一点讲，这个权利包括哪几个方面的内容，包括决策权、收益权、处置权、剩余资产的分配权等等，这些是构成股权的一个全部的权利。过去是很难分割的，那么现在根据新公司法，股东可以来行使这些权利。这些我们可以进行一些相应的约定，这是一个非常大的概念，就是鼓励自治。所谓公司设立自由。首先体现在注册方面，现在注册资金可以在两年之内分期到位，经营范围由企业自主约定。所以一些经营管理强制性条款改成建议型条款。例如对外投资、担保等等这些变成建议型。其次扩大了制度选择范围，依据章程规定的条款增多，附于章程自治，对保护股东权益，在制度性安排上给了更大的空间。我想这些是比较大的变化，一句话就是自治和自由。第三就是我们在公司的章程里面可以约定更多适合于我们自身特点和自身要求的条款，这些都是合法的，但在过去这些都是不合法的。根据原有的老公司法明确规定当你的公司法和章程相违背的时候，那是一个无效的章程，我们现在是参照公司法并且可以参照其他的一些经济法规来制定我们的章程，这些都是合法的，只要是股东会通过就可以。
　　下面再简单看一下具体的一些条款，在公司治理方面修改的一些主要内容和我们在座的设计单位改制以后所面临的一些问题，我把它列出来，从股东和董事会这样一个层面来讲，有这样几个方面是值得注意的，第一，同股可以有不同的表决权，再进一步讲就是同股还可以有不同的收益权；第二，股东会、董事会、监事会、经理的表决方式和程序可以按照章程来规定，这里面的经理是指经营的总经理。原来的公司法规定经理是作为一个法定的机构，现在是可以设经理，也可以不设经理，可以根据你的实际情况来定。第三，是赋予小股东更多的权益，董事会与经营层之间的关系大概有这样几个方面，第一个是法人代表并不一定是公司董事长，过去老公司法很明确，法人代表，设立董事会的必须是董事长，不设董事会的必须是执行董事，现在是总经理也可以做法人代表，尤其是对于我们这种自律型的企业。当然我们江苏的大部分企业不会碰到这方面的问题。但会碰到什么问题呢，有一些工业设计院在改制之后，不是改成一个全民营的，可能还留有国有的甚至外国的法人股东，就是引进外国的战略投资者来作为股东，那么这时候就会碰到。董事长可能请的是机构投资人，那法人代表也让董事长来做的话，在日常经营上就会碰到一些困难。第四，是监事会的问题，监事会到底是监督谁的，过去我们往往认为监事会是来监视经理层的，实际上监事会和董事会是平级的，它是股东会的一个日常机构，因此监事会对董事会本身起到一个很大的作用。新公司法对董事会这一块的一个描述或者是职责的一些规定是非常多的。第五，完善股东会和董事会的制度。充实股东会和董事会的召集和议事程序，突出董事会集体决策的作用，制约董事长的专权。这是新公司法很大的一个改变。过去我们把董事会变成了一个董事长的权利，新公司法规定董事长更像一个董事会的召集人，他是集体的一个决策机构。有些专家讲，新公司法的出台代表着董事长专权时代的结束。这些方面也有相应的一些规定，在具体的权限上有这样一些变化，赋予少数股东对股东大会的请求权、召集权和主持权，这个对我们相对股东比较多的、尤其是内部职工都持股的公司影响是比较大的。从内部职工的角度来讲，他一方面是员工，一方面是股东，他们对公司的一些情况，要表达一些诉求的时候，根据法律规定，小股东是可以要求你召集股东大会的，来对一些问题进行表决，我想这是我们大家要注意的。另外对公司决议持有异议的股东，享有股东收买请求权；公司陷入僵局时，享有解散公司的请求权。第一个权利就是例如我们在座的董事会做出了一个决定，有部分股东持有异议的话，他有权提出来；他要求退股，就是你相应的人员要来收购他的这个股份，这是赋予他的权利。在过去公司法里面是没有这样的条款的。第二个权利是限制关连股东以及股东的表决权。我们现在江苏有些设计院通过这几年的运作，股权相对集中，如果你持有80%的股份，假如你在外面有一个你的公司，如果有这样一个关连业务的话，按照原来的公司法，你不必担心，你超过三分之二，超过66.7%，我们原来的讲法就是超过66.7%就等于100%。但是新的公司法不是这么规定的，就是当你有关连业务的时候，表决这个关连交易的表决人是除你之外的人。另外，董事、监事不履行职责时，股东有代表公司提起诉讼的权利，这也是新增加的一个很重要的条款。
　　新公司法给企业带来的影响，如果再讲具体一点，可分为：
　　一是强化公司章程的管理自治功能，全方位的赋予公司更大的自治空间。公司可以根据自己的实际情况来制定公司治理结构，就像刚刚提到的法人代表可以是董事长，也可以是总经理。如果你觉得没有必要的话，不设董事会也可以，乃至总经理也可以不设，这些只要你约定了都可以。另外就是公司章程对组织机构的职权和职责进行了详细的规定，对董事会也好，经营层也好，股东们的权责，自己可以设定，来设定适合于我们自身的情况。
　　二是促使公司组织机构权限的安排更加详细合理，相互之间的权利、义务也更加明确公平。新公司法已规定了公司的董事、监事、高级管理人员的义务。其中明确、系统的规定了董事、监事、高级管理人员对公司赋有忠实义务、勤勉义务和接受股东质询的义务。就是作为我们股东方也好，经营层也好，董事会成员也好，实际上新的公司法有很多新的规定对我们自身行为有些制约。另外对监事会的义务进行了大量的补充，增加了监事会的职权，特别当董事、高级管理人员损害公司利益时，监事有提起诉讼的权利。规定了监事会的议决程序，明确了监事列席董事会会议并对董事会决议事项提出质询或者建议的职权。为防止公司的控股股东实际控制人，董事、监事、高层管理人员等利用关连关系损害公司利益，新公司法规定了关连交易人的表决回避制度和损害赔偿制度。另外公司董事、高级管理人员等人的赔偿责任更大。对董事、监事、高级管理人员可以被提起诉讼的条款大概有五条，第二十一条是这样讲的，公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。
　　三是增添大量制度措施加强对股东权益的保护。新公司法扩大了股东的知情权范围，将股东有权查阅工会会议记录和公司财务会计报告扩大到股东有权查阅复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录、财务会计报告等，并可以要求查阅公司财务会计账目。这一条在我们员工持股的公司，如果操作不当的话还是比较麻烦的。在有些情况下让每个员工和股东对公司的所有情况全部都了解有些时候未必是好事，这是现实中存在的一些问题。当然新公司法也明确规定了如果我们的董事会认为股东某方面的权利必须要予以限制的话，也要通过决议来限制。举个例子，假如某个股东要查阅财务帐目，你不让查就必须要有相应的决议和理由。再假如有的员工已经离开了，但是股份还在，所以在章程里就要明确规定只要离开了公司的岗位，这个权利就要丧失。为保障中小股东在股份公司治理机制中发挥更大的作用,新公司法设置了累积投票权制度。这是对股份制公司，我们设计院改制的大多数还是有限责任公司。股份制公司累积投票权制度主要是用来保护中小股东的利益的。什么叫累积投票权制度？具体一点这样解释，因为股份公司是按照你有多少股权来算的，假如你只有一股的话，按理来说只有一个投票权，但是他的累积投票权是什么概念？假如你是选七个董事会成员，那一股就有七个权利，那么1000股就有7000个权利，那么这个做法对大股东是一个很大的制约，什么意思？就是大股东你来选这个董事，你的安排肯定是要考虑一个平衡的，七个人你都要保证的，但是对于小股东来说，1000股有7000个权利的话，我可以把所有的权利集中到一个人的身上，我来重点保障这一个人，这是允许的。实际上我们政府在人代会的选举中，很需要这种制度，可惜现在没有。但现在在公司里面有这样一个制度，这是对于股份公司这一块。这样一个思想实际上现在在一些有限（责任）公司里面有的也提出来，如果就按照这样一个模式的话，对于大股东的日子更难过。就是大股东在开董事会之前，一定要好好考虑你的投票权到底是集中还是要分散。
　　四是为防止大股东对公司运行过程中滥用资本多数表决原则，新公司法规定了可以在特定情形下请求公司按照合理的价格收入其股权。为使股东权益受损时能够得到司法救济，新公司法规定了股东代表进行诉讼的权利并进一步明确了股东之间的诉讼权利，就是股东可以告公司。在过去公司法里是没有这样条款的，因为公司就是你股东的，你股东怎么可以来告股东。
　　五是加大对经营层利益的补偿机制建设，促进股东利益与经营层利益的一致性。新公司法对于股份有限公司允许可以回购不超过5%的股份奖励给本公司的职工，这是新公司法很大的一个突破。公司回购是什么概念，就是公司拿钱来买有关的股东的股份。在原来公司法里是没有这个条款的，并且在我们认为也是有问题的，因为公司的钱就是所有股东的钱，怎么又可以拿出来买，现在是可以的，但是这个5%的股份回购过来之后，必须在整个会计年度落实到相关人员的头上。在过去可能我们很多家都碰到这样的问题，假如说我们有200个股东，张三离开了，按理来说他退出的话，没有搞股权蓄水池，没有搞预留股，可能其他的199个股东从理论上讲，要来同比例收购这1个人的股份，这实际操作起来是极其困难的，如果把他集中在张三或李四某一个人的头上，又要考虑当初设置这个规则是不是到位，现在新公司法有这样的规定，公司可以回购。这个对我们很多设计院来说解决了一个什么问题，就是过去很多股东他不愿意退出的时候，如果你硬是让他退出，又牵扯到接受，如果你仅仅是为了操作方便，指定给张三或李四来接受，例如就是董事长或经营层某个人的话，实际上恰恰是加剧了这样一个矛盾：一个方面是要他退出，另一个方面又有少部分人的股权要增加，操作上也有很大的难度。现在可以用这个规则来解决这个问题。
　　上面就是我谈的一些新公司法对我们公司治理方面的一些影响。关于公司治理的结构：股东会、董事会、监事会、经营层我也简单的梳理了一下，监事会既可以监督经营层又可以监督董事会，对于这四个机构，从公司法层面所规定的权责，股东会的权责，新公司法第三十八条，有六个方面的权利，第一投资经营决定权，第二人事权，第三审批权，第四决议权，第五修改公司章程权，第六其他章程规定的职权。而股东大会它本身就是一个权利机构。我主要解释股东会的人事权，就是股东会可以选择董、监事。到底应该怎么来选，新公司法规定，股东会有权选任和决定本公司的非由职工代表担任的董事和监事，就是如果我们的董事会和监事会成员里边明确规定就是职工董事或者是职工监事，这个是不由股东会来选举的，是由职工来推选的。另外董事会对于不合格的董事、监事可以予以更换。那么在现在社会竞争日益激烈的情况下，股东会拥有用人权是必须的。董事、监事是公司股东会委托或委任为公司服务、参与公司日常经营管理活动的，当然应当给予相应的报酬，报酬的事项包括报酬的数额、支付的方式、支付的时间等都有股东会来决定，就是董、监事的报酬应该是由股东会来确定的。当然这是董、监事会职务的报酬，像开董事会也是有费用的，这个费用也是要由股东会来通过的，另外修改公司章程的规定，这个和过去没有变化，还是三分之二以上的赞成通过表示有效。董事会是一个经营决策机构，他的职权大概是这样几个方面，第一负责召集股东会会议，并向股东会报告工作，执行董事会的决议。第二决定公司的经营计划和投资方案。第三制定有关股东会决议的重大事项。第四决定公司内部管理机构基本管理制度。另外还有其他的职权。关于董事会任职期限，有限公司规定董事会法定最高任期是三年，就是我们的公司章程规定可以少于三年，但不能多于三年。董事会可以连选连任，连任的届数公司法没有做出具体的规定，公司可以根据自己的情况来做出自己的规定。原公司法规定公司董事会不能无故的解除董事的职务，是为了维护董事会的稳定，但是新的公司法在这方面有些改变，股东会与股东，与董事之间的关系是委托关系，股东会有权随时解除董事的职务。
　　关于经理的问题，我前面提到过可以设立也可以不设立，这跟我们中小型设计单位是有现实意义的。对于我们这种智力密集型的单位来说，到底是两权分离好，还是两权合一好。坦率的讲，我个人认为过多讨论这个问题基本上没有什么意义。在西方，这是二十年前的事情了。实际上对于中小设计单位来说，两权合一是有他的必要性的。在西方，现在谈公司治理，公司治理是来解决货币资本和人力资本之间的一个关系，就是出钱的人和出力的人之间的关系问题。因此他并不在乎是合一还是多设一个董事长。在西方90年代末有一个很重要的职务就是CEO，CEO是什么？CEO我个人理解是0.5个董事长+1个总经理，也就是说CEO具备了总经理所有的职权和部分董事长的权利，为什么在西方这么发达的一个市场经济国家需要这样一个制度来约束，原因很简单，就是企业必须要有权独立的来参与市场竞争。
　　另外一个问题是我们江苏的改制单位董事会三年任期马上也到期了，股东会到底怎么来开？公司法里面所提到的关于我们有限责任公司的股东会到底应该怎么来开，有哪些规定？我简单的介绍一下：首先股东会议有定期的股东会议和临时的股东会议，定期的会议是依照公司章程的规定定期召开，临时的股东会议是代表十分之一以上表决权的股东和三分之一以上的董事、监事会或者不设监事会的公司的监事可以提议召开临时会议，如果他们提议召开就必须召开。这是保护了股东者的权利，但是如果这个权利用不好或者用偏的话，也会有一些问题，所以在章程里面要考虑全面。公司法是有这个规定，但是你自己也可以做出你自己的规定。如果你不规定，就要按照公司法来执行。第二，召开股东会议应当于会议召开15日前通知全体股东，如果公司章程另有规定或全体股东另有约定的，按约定的办，这一块在上市公司中问题还是挺多的。股东会应当对所议事项的决定做成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。股东会议按照出资比例行使表决权，公司章程另有规定的除外。第三，可以同权不同利，同样的权利可以有不同样的表决权，章程可以来约定。再具体一点讲就是我们天强公司过去给有些设计单位设置优先股和普通股，当时的法律并没有明确这样的条款，应该讲实行下来的效果是非常好的。简单介绍一下，就是对我们股东层来说，甚至只持百分之零点几的股东来说，硬是要他们来表决，其实意义不是很大，但是他不表决，他要担心他利益受损。有时真正决定公司长远利益方向的时候，有的就必须冒些险，但是股权过分分散，企业面临风险就很难来处理。所以在国外的企业里面有所谓的优先股这样的一种设置，让一部分人拥有优先分红的权利，但是要让他放弃决策权或者叫投票权，就这样的一个补偿。什么是优先分红的权利，举个例子，假设我们给部分股东，一些小股东，给他10%的优先分红权利，设公司的注册资金是100万，假如一年收益只有5%，就是只有5万块钱的利润，这时候就要保障这些享有优先分红权的这些人的股权分配，如果5万都分完了，那么普通股的股东就没有分红的权利，如果超过了10%，那大家的权利是一样的，如果达到20%，那优先股的人也是这个权利，普通股的人也是这个权利，普通股既有表决权又有分红权，但是他的分红权是有区别的，基数必须达到一定的数额才能分红。如果对我们设计单位，设计出这样一个规则，还是有他的道理的。你权利集中到少数人的手中，那你少数人当然应该对公司负责，应该是高风险、高收益，如果你做不到，那要保证这些分散股东的权益，这就是设优先股和普通股的一个思想。新的公司法是允许我们来进行这样的约定。另外有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长不能履行或不履行职责时，由副董事长主持，副董事长不能履行或不履行职责时，由半数以上的董事共同推举一名董事来主持，另外有限责任公司不设董事会的由执行董事来召集和主持，在董事会或者执行董事不能履行或不履行职权时由监事会或不设监事会的公司的监事召集和主持，如果监事会或者监事也不召集主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持，就是过去我们股东对我们董事会该开的股东会不开没办法，过去是董事长不开大家就没办法了。这是新公司法在股东会的召开上做出的一些新规定。
　　 我前面主要是把与公司法密切相关的一些问题并且也是针对我们大家反馈的一些问题做的梳理，力求解决、回答大家相对比较集中的问题。另外，我们省许多改制单位面临三年换届，除上面讲的需要注意的方面，在这里我想给大家讲我实际碰到的一个案例，看对大家能否有所启示。2005年我在深圳接触一家中小型设计院，他碰到什么问题呢，他是2001年改制，改制的时候相对是比较民主的，3年之后董事会改选，原来的领导班子一个没选上，选了一个技术骨干，下面的一个所长来做这个董事长。对这家企业来说，在正常的运作过程中，一般技术管理的领头人关系还不错，恰恰领导班子的人员关系就不是那么理想。当时新选的董事长找我来谈，他说他管理这个公司，一点感觉也没有，因为他本人是一个彻底的技术人员，换句话说，如果他不是技术型干部，很想去坐这个位置的话，股东可能也不会选他。对这个单位来说，接下来的发展不会是一个好的征兆。当时这个董事长叫我帮他解决的问题是这两三年除做他的专业之外，作为董事长要做什么事情；还面临与原领导班子的关系问题。后来这家院的情况是非常的糟糕。这样的问题对我们前一轮的改革单位或多或少都存在，因为，在我看来，在2004年以前，我们国内的一些单位进行了体制改革，中间实际停滞了两年左右。从2006年下半年，我们设计院新一轮的体制改革又在启动了。今年二季度国家国资委要出台员工持股的一些政策，现在还没出台。上面是充分考虑了我们这样一些智力型单位的这种股权流动和管理的一些问题，我们上两次省协会组织的高层论坛主要也谈这些问题。我们当初的改革是为了更快的推进，希望更多的人能接受，我们当时对这个问题认识的法律依据就是一些公司法，老公司法最大的问题或说是最大的特点是什么：是资合。资产、资本联合到一起，就是考虑一个公司大家权益多少，关键是看你出多少钱，出多少人，出多少个资本，可以灵活的空间非常小，所以在这样的情况下，出这样的问题，也是非常正常的。
　　我们谈公司治理，对我们任何一个企业，甚至可以讲对中国的企业来讲，公司治理是极其重要的，重要到什么程度？我们一直讲要改革，实际上改革是在寻求综合的公司治理的一个模式，过去我们把世界一些先进的公司治理模式，基本上学了个遍，因为世界上有三种典型的公司治理模式：一种是美国式的，股权高度分散，对经理人采取期权期股的激励。第二种是日本式的，就是相互持股，一个大财团来控制，企业是为员工而办的，而不是为股东而办的，因此，日本在经济最发达的时候，一个公司的投资回报是很低的，他主要是消耗在职工的身上。第三种是新加坡模式，是以高福利为特点的，这几种模式，我们中国都学遍了，但在中国都不是太合适。美国的也好，日本的也好，实际上多多少少有点像我们原来国有公司治理的体制，就是企业是为员工办的，大锅饭是避免不了的。我今天要讲的是世界所谓领先的模式并不能简单的被借用。除此之外，我们谈公司治理，实际上对于国内所有单位来说，设计单位尤其如此，我称这个为公司治理的文化基础非常薄弱，为什么？就谈设计单位的董事会，实际上很少有董事会的职权和定位是准确的、到位的。这里面不是董事长的问题，也不是董事会的问题，本身我们中国人的思想观念，就是要排个老大、老二，如果问题在董事长和总经理里面，你说谁大？肯定回答董事长比总经理大，因为在我们的脑海中就是这样定位的。而公司治理来自于西方，在西方社会里，人家不存在这个问题，在西方，你说议会的议长和总理到底谁大。所以说，我们董事会的地位有三种误区，一是越位，二是缺位，三是错位。确实我们的文化理念还很难支撑这样一个多个机构相互之间制约的这样一个方法。对于改制企业，改制以后企业治理是非常重要的。改制前企业关注的是管理方面的工作，因为治理的一些要素和内容主要是由上级单位和相应的政府部门来承担的。
　　我简单的作了一下梳理，用一句话来说，就是公司治理是解决总经理层以上的事情，公司管理是解决总经理层以下的事情，他们在什么层面上是结合的，实际上是在总经理的层面上是结合的，这个指的是人，那么在具体运作上，在战略层面上是有交合点的，这是他们之间的一个关系。公司治理我们讲是总经理层以上的事情，具体包括股权的比例，董事会的构成，董事会和总经理的关系，和经营层的关系以及经营层的薪酬分配。总经理的薪酬分配是公司治理的范畴，公司治理的特点主要是股东大会和经营层，这是公司治理的客体，主体是股东债权人、公司的职工以及相关的一些利益人。我讲公司治理主要是股东会、董事会、经营层和监事会。

　　问：我们已经做过一次公司章程的修改，超过三分之二的股东都同意修改公司章程，但是我们有一个股东他不同意修改章程，而规定必须100%的股东同意才能修改章程，这个问题以后应该怎么解决？
　　答：你讲的不同意修改章程应该是工商局不同意，工商局要求每个股东都必须签字的，这里面你可能有两个问题混到一起了，一个是从工商局方面，他要求看到你每个股东的签字，但是签名并不表示每个人都是同意的，就是在你的决议里面，只要超过三分之二以上就是有效的，很多单位可能都会碰到这样的问题，就是有些股东不同意，他就不签字了，不签字恰恰又不行，对于主管部门来说，必须要有你的签字，这个问题就要在公司章程里面来约定了。

　　问：工商局因为没有所有股东签字，不给备案，那这个超过三分之二以上的决议可不可以执行？
　　答：可以执行。关于以上两个问题，苏州市建筑设计研究院有限责任公司是这样解决的，我们请戴雅萍董事长介绍一下。
　　戴雅萍（苏州市建筑设计研究院有限责任公司董事长）：关于有些股东不肯签字，到工商局登记就会出问题，我们就把开股东大会的原始记录，所有的原始凭证都提供给工商局，因为开股东大会，会议开始前都要股东签字的，要有多少股数，才能符合开会的程序，我们是这样做的。这样，这个问题就解决了，因为你做的事情，想每个人都满意，那是不可能的。另外我把我们院有关这方面的问题，我们是怎么处理的简单介绍一下。我们院是02年改制的，当时公司章程考虑的也不是很全面，因为当时改制的时候，也没什么经验，也没有预料到经济形势发展的这么快，我们在05年底第一届董事会任期满，我们进行了第一届董事会的改选。改选的过程还是比较平稳的，在改选之前做了大量的工作，但新一届董事会上任后，面临了一个比较大的困难，在院里面是一个比较混乱的时期，在06年上半年，发生比较多的员工离开了我们设计院，这个原因很复杂，在上次会议上我已经介绍了一部分的原因，这些员工出去以后，他们还存在着一个持有我们设计院股权的一个问题，就是说他已经离开公司了，但是在他还没有签字退出股权的时候，你还必须通知他来参加股东大会，他还是你公司的股东，从法律上来讲是这样规定的。不是说你公司规定了他出去以后，就不是你公司的股东了，在他没有签字放弃这个股东权利之前，是不可以的。这个在产权关系上造成了非常大的困难，因为从法律的角度来说，他们还持有我们设计院的股权，从权利这个角度说，他实际可分成两个部分，第一是他有表决权，第二是他的利益权，可以名正言顺的回来参加分红的，因为我们公司改制比较早，在股权转让这一块，没有做出非常明确的规定。在我们的公司章程里面是这样写的，在三年之内离开公司的员工，他的股权按照原来的价值进行转让，三年之后走的，可以按照上年度财务审计报告，也可以大家双方协商来确定。我们做事的依据一个就是公司法，第二个就是公司章程，就这两方面。那么，公司章程里面在这一方面留了非常大的活口，操作起来非常的难。但在我们公司章程里面，有一点是明确的，你离开公司了，不管是什么原因离开，你必须把你的股权转让出来，就是股权必须转让给单位，这一点是做了明确规定的。我们跟出去的人谈，他们的观点也很明确，他们是愿意把股权转让给公司，但是按照什么价格转让，这个在章程中规定不明确，所以就造成了非常非常大的困难。困难在什么地方呢？我们设计院在改制的时候，我们设计院有自己的一栋大楼，另外还有一些房产，就是对这些房产到底值多少钱，这里面的分歧很大。到过我们设计院的人都知道，我们本部的大楼大概有八九千平方米，而且是在苏州市人民路上的中心地带，所以出去的人都说这个房子肯定要2万元一个平方，而事实上，改制的时候，这个是我们科研单位的生产自用房，地皮都是划拨的，不是商业用地，根本就不好卖出去的。如果你要卖，国资委就会把它收回去，但是出去的人，对这一点理解上差距比较大，换句话说，就是我们设计院的房子实际上是不可兑现的房子。如果拿现金买，在职的职工又会讲，为什么要我们拿现金给他们这些出去的人兑现这个不能兑现的房产。所以这方面的矛盾非常大。为了妥善解决这件事情，我们公司本着两个原则，首先要保证设计院长远健康发展，这是最基本的原则；其次就是维护好每个股东的利益，不要让出去的人吃亏，也不要损害在职人的利益。基于这两个原则，我们在进行了非常多的法律咨询，以及方方面面的调查后，我们提出了按照公司法、公司章程，把我们固定房产跟我们设计院的生产经营业务部分进行分离，换句话说，就是把我们固定房产这一块，分到一个独立法人的公司里面去，就是原来的股东，你对应你原来房产这一部分，你还享有同比例的股权，对于我生产经营业务这一块，就是按照上年度的财务审计报表中的净资产值，扣掉房产这一部分来缴纳，这一部分也是非常明确的。房产这一块，我们单独成立了一个独立法人的房产公司，商业化运作。我们苏州市建筑设计研究院有限责任公司反过头来租借全体股东的房子。我们是采取这么一个办法，把产权关系明确，给它理顺。应该说我们这个办法得到了绝大部分股东的支持与拥护。在上个月我们召开的第五次股东大会上，以高票通过。因为这个办法，无论对出去的，还是留在设计院的股东，都比较公平、公正。大家觉得谁也没有侵害谁的利益。因为从法律的角度上来说，一旦你投资了以后，拥有这个房产，这个房产确实是他的个人资产，你是不能侵犯他的个人资产的。我们当时也是在没有办法的情况下，找到这么一个办法。

　　问：工商局的章程和我们修改过的章程不一样，怎么办？
　　答：我听下来你的问题，可能中间存在一个死结，工商局和我们公司的章程不一样无非就是上报材料要符合他的要求，首先，从理想的角度来讲，将来要规定牵扯到股东对上报到上级主管部门的材料，必须要每个股东都要签字的，不管你同意还是不同意都必须签字，来约束股东必须签字，否则你放弃股东的权利。

　　问：新的公司法规定公司可以回购5%的股权用以奖励职工，并且从会计方面来讲可以当年实现，我想请教一下，这个奖励是给予还是让他出资收购，我的意思是我公司花了钱把5%的股买回来了送给他，还是让他自己把它购回去？
　　答：从财务上来说怎么去处理，我不是很了解，但是从法律的角度来理解的话，你刚才讲的两条路径都可以存在，第一种是公司把股权买下来，然后转让给相关的人员，第二种也可以用作奖励，那奖励就是财务上要处理的事情。我认为只要符合财务规定，用什么方法解决都可以。

　　问：就上一个问题来说其实不完全是财务的处理，它还牵扯到工商的处理，因为你回购了5%，我们的股东就增加了一个，我不太理解新公司法对这个5%如何处理，简单说，原来有20个自然人，现在多出了一个人，这个5%，作为工商它必须落在人头上或者落在法人的头上。这就多了一个转移的问题，无论是奖励制度还是让人来购买，都存在这个股从法人的头上转移到一个或一群自然人的头上，这不仅仅是财务的过程，当然财务在遇到这个问题的时候也有这个规定，在过去，财务上有规定财务是不能够用单位的自有资金回购单位股权的。现在虽然新公司法有这个规定了，但是财务上还没有相应的规定，所以操作起来还是一个问题。
　　答：关于5%的回购其实就相当于一个股权蓄水池的作用。关于这个问题我们省有些设计单位已经做了，并且做的不错，可以向他们了解一下。关于具体操作问题，我们可以和上级有关财务主管部门协商，因为新公司法出来了，有关财务政策也应跟上，我想这是迟早的问题。

　　问：比如说把5%交给引进的人，是送给他，还是让他出资再买，从手段上来说，就相当于从法人头上又转移出去了，最后对他又要进行限制，对其他的股东不限制，就是对5%要进行限制？
　　答：是的，对回购的5%转给谁必须有明确的限制。

　　问：就是说现在从100%中抽出5%，或者在100%中增加了5%，总而言之这个特定的5%的权利和原来的是不是不同的？
　　答：仅仅是在公司的名下还没有转出去的情况下，这个时期是不同的，是没有表决权的，一转出去之后，它的一切就正常了。

　　问：作为投资商来讲，投了1%的股份在里面，人不在这干了，但是我还在这投资，他的表决怎么办？原来公司章程里对这些都没有约定，该怎么处理？
　　答：如果原来公司章程没有约定的，要按照原来公司章程来约定，但是作为已经离开的股东，那他的表决能不能完全把他撇开了，这实际上也有两种理解，和关连还不完全一致，就看你能不能约定的下去。因为新公司法里面有一个很重要的条款，当时有很多人呼吁的一块，但没放进去，叫作股东会可以开除股东的权利，如果放进来就能支撑刚刚所讲的这个问题。就是你出去了，我就可以不要你。原来的老公司法是规定99.9%也不能要求我0.1%退股。虽然新的公司法没有规定股东会可以开除股东，但是它把关连这一块放进来了，因为他离开的情况之下，如果到竞争对手那里去了，就要鉴定这个属于关连的问题，但这也是非常麻烦的事情。

　　问：在改制以后，遇到股东调离、离退休、去世其股权怎么办？
　　答：这些问题我们都遇到过了，老公司法确实没有规定股东一离开公司，就要把股权退出来。在改制过程当中，大家的意见相对还是比较集中的，对于离开公司的，包括离退休的。你必须把股权转让出来。这一条在讨论过程当中应该说有一些议论，特别是一些想离开公司的人有一些想法，但从总体来讲，矛盾不太大。所以在公司章程当中，就明确了。但是在注册的时候确实遇到麻烦，说你违法。在小的问题上我们作出一些让步，在大的问题上，我们请了一个律师，他说，这个我们应该可以定，应该没问题。虽然公司法对这条没有规定，但是他们也意识到新公司法出台可能会有这一条，我们工商上的注册、登记整整搞了半年，一直在处理这个事情。上面的三个问题，我们都已经遇到过了，我们有规定，也比较好解决。但是有一个问题，比如说，有一个股东离开院里了，但是股权不可能很快的转让，但在这个过程当中，就离开岗位以后，股权又没有转让，他还要行使这方面的权利，怎么办？我们是这样规定的，你离开了，你的股权就给你转让到院里面来，以后再根据公司章程的规定，按章程规定的几个步骤。最终，如果大家都不买的话，放到院里，放到法人的头上，目前看，我们这方面的问题解决的比较好。

　　问：我们的股东在退出股权时已经签字，但是到了工商局那里，要按照他固定的格式再让股东签字，然后才能办理股权转让手续，但是股东在签过字以后呢，他到别的地方工作了，他本来签的时候都比较勉强，再让他签一遍，他是死活都不愿意，我们有个股东退股后在杭州，我们找到杭州，约他，他都不见你，事实上，我们和他个人的协议上，他已经签过字了，但是工商局非要按照他的格式再签一遍，这时我找人都找不到，真是有点麻烦，不知道在座的各位有没有遇到过类似的问题或者祝总有没有什么好的办法来解决这个问题。
　　答：这完全是工商局的问题。如果他坚持不办，可以提出行政诉讼，现在不是有行政许可法吗？

　　主持人：我把大家这次调研反映上来的一些相对不太集中的，但是也点到的一些问题，作一下解释，首先是大家都提到的，多级法人如何进行治理，如何进行一种平衡机制。就是我们相对比较大的一些院，牵扯到下面二级的单位，实际上像这样的情况怎么进行公司治理，也有很多困难，举个例子，二级公司也是一个有限责任公司，按照公司法规定，他也应该有董事会这样的一些机构，但他又是集团的一个子公司，所以从集团的层面对他又有一些要求，现在一些比较大的院，在外地设的一些分支机构或者在本地设的一些业务不同但相关连的一些子公司，这些公司到底怎么来持股，过去在我们国有体系之下，二级单位的董事长一般是总公司的总经理来担任，就是说二级单位的董事会和上一级的董事会之间到底是个什么样的关系，从理想的角度来讲，我们要试图找到一个方法，是能打破公司的法律结构，建立起公司的真正的管理结构。所谓的法律结构就是你投资了一个公司，它是你的子公司，或者你参股或控股的也好，如果它再投资的公司，从法律上来讲可能是你的孙公司，这是法律结构，如果从一个企业，尤其是对我们这样以人为主的企业来讲，来构建管理的一种架构，要来打破这种法律结构的话，按照我们的管理来划分，该资源整合的时候进行资源整合。可能有的是孙公司，但是在管理上和子公司是平级的，大家应该很清楚，公司级数越多，到时候越会失控，但有的时候为了工商登记，你又不得不将你的子公司设为同一个公司，所以建立一个管理结构，这样管理起来会更加有效。这是理想化的东西。在中国把管理结构和法律结构分开做的最成功的不是我们行业的。从公司治理的角度来讲，公司法有明确规定，它也赋予了乃至子公司、孙公司，它有董事的安排，总经理的权限。就是说我们面临多级公司的时候，在我们设置公司制度的时候，一定要把我们未来的战略要考虑清楚。举个例子，我们有些院在外地设立了一个个的子公司，你是考虑到它将来为实现一个资源的有效配置的话，你必须把这个问题考虑的清楚，然后再来制定它一个相应的规则。否则将来一定会比较分散的。像外资公司这一块是怎么做的，例如行业内的国外的一个公司，在中国有7个分公司，中国区的总部是在香港，它的各个分公司之间，虽然每个都是独立的一块，但是它非常明确的有专业的侧重的分工，这个是未来专业上的整合，它不管你是不是不同的法人单位，这是它的做的成功之处，从某种意义上讲，西方企业成功管理经验在哪里，在企业内部对外是市场经济，对内是计划经济。只有计划经济才能把内部的资源有效的整合好。

　　问：股权转让是否可以直接写入公司章程？
　　答：关于股权转让规则到底放在什么地方，这里又牵扯到工商局这一块。根据我过去的经验，一般是两种做法，一种是把所有的规则直接写入公司章程，但是在工商局这边会碰到一些问题，并且将来这种规则的改变，又会导致你修改的成本很大，因为你必须再到工商局去备案；第二种做法就是把公司章程和股权的管理办法分开，就是在公司章程里面谈一些大的原则，并且明确公司章程里面职工持股的股权管理办法，并且和公司章程具有同等的法律效应。这样股权管理的方法可以规定的很细。然后它也要有它修改的一些规则，这样在工商局这边协调、沟通的成本就会低的多。在多数情况下，我们推荐更倾向于第二种方法。

　　问：改制后企业内部管理的难度很大，有的员工好象对你做什么都不满意，请问祝总民营企业应如何管理？
　　答：改制后现在我们很多的设计单位出现的问题，许多不是出在员工而是出在领导，是出在基本利益的事情上。从这个角度上来讲我想不妨换个角度从正面想一想，实际上在适应市场化包括适应改制以后企业的管理、发展过程中，我想对于我们每位院领导，不管现在是总经理还是董事长或者是其他的一些高层的领导，就必须要接受这样的一些冲击，你现在领导的职员大大小小是股东，你的身份和过去不一样了，他的身份也不一样了。这本身对我们自身就有一个适应过程，我们每个人为什么能提高，实际上圣贤之人毕尽是少数，如果大家要讲闻过则喜，那是古人说的话。更多的人是在相互制约冲突之中才可上升到新的一个高度，另外对员工的意见，要辩证的去看，举个例子，员工可能对你内部的薪酬分配这种公平性不满意，那么不满意我们要通过调整让他满意，他现在的收入他认为低了,那我们给他提高，这能消除他不满意，但决不是说这两件事情你做了，员工他对你企业就满意了，这是不一样的。从管理这个角度上来讲包括对他的授权、权职对等、成长空间、长远的一种安全感等，这些是使他所满意的一些范畴，我想这个问题是我们必须要处理好的一个关系。当然，如果这些问题在条件许可的范围内都做了，他还不满意，那就要请便了。

　　嘉宾主持观点：现在我们主要探讨勘察设计单位股权的问题，有些问题上午也提到了，确确实实现在关于股权激励以及股权的流动、安排的一些问题，现在许多单位都感到非常困惑。设计院有不同的类型，有建筑设计、工业设计、勘察、交通、电力、水利等等，有些对资本的依赖稍微要大一些，比如说一些工业院转成工程公司，我们想把这几种类型进行区分，这样一来我们就知道我们的公司到底应该有个什么样的模式，到底以出钱为主，还是以岗位为主，这就是解决这个问题的主要内容。当前有两个问题，第一个是法律问题包括我讲的公司法，今天我讲的是我们吸收的是注册资本，如果大家改制的时候所有人都不出钱，就可以拿到股份，或者出很少的钱又或者根本不出钱也能拿到百分之九十的股份的话，那这个时候的设计规则大家都例外，你哪怕不在这个岗位也能理解，就是这样一个状况，这是其一。改制时方方面面不是非常到位的情况下来做、来摸索，这中间肯定有相当的困难和难度，就像我在很多院里讲的话，二十年之后你们怎么办，他讲根本就不想二十年之后，可能他的话是非理性，但是也是理性的。实际上他能不能到二十年还非常难说，这个就是我们苦恼和困惑的。到底什么叫做人力资本，这里有一个明确的解释，就是说人力资本决不等于人力资源，更不等于所谓的人才。人力资本是指掌握了核心技术和核心管理这样一个人才。对一个企业来说称得上人力资本的他一定是具有奇缺性很难以替代的，这就叫人力资本。就是说他可以替代可以补充的实际上他就不是人力资本，所以我们的骨干我们就理解成核心骨干，而非一般意义上的骨干。从前面讲的，我个人认为第一个就是个人能力。第二个是人力发展的动态性。就是说为什么我们的设计单位人员管理越来越难了，因为在现在这种社会经济条件之下，我们知识分子有着很大的改变，什么改变呢，就是从过去的追求终生的就业岗位转向追求终生就业能力。对一个企业最大的损害就是扯皮，扯皮不仅扯掉了我们的时间，也扯掉了我们的资源，还把我们的文化扯坏了，这是我们企业很大的问题。我再讲一个就是不扯皮的好处，大家都知道美国的GE公司通用电器的前任的CEO杰克威尔奇在他离任之前的前五年就开始选拔他的继任者，当时选出了四到六人为候选人，他就把这几个人放到他下面的公司去锻炼，最后确定一个人是继任者，这个人就是现在的GE公司的CEO。当然毫无疑问选出的这几个人一定是在公司里面最优秀的，在这个时候确定了其中一个人作为继任者而对其他人就是就地辞退。这一点在我们这里是很难想象的，都是优秀人才，干吗要辞退他们？这点在国外是很重要的原因。在一个组织里公司是需要优秀的人，但是太多优秀的人在一起一定会起到互相牵制，决不是美国人的觉悟比我们高，而是像他们有些制度的安排，实际上他的一些理念已经深入人心了，最初选被候选的继任人时候就明确的告诉他，你选不上你就离开。当然我们的机制不是这样的，我们的国有企业是上级安排一个总经理然后再安排一个党委书记，一定不会安排党委书记和总经理两个关系好的人来搭班子，一定要让你心里有种窝囊但你还是说不出来的感觉，这样上级才会放心。当然等你搞的不可开交的时候，这个时候上级再来主持，这是我们国企至少在这件事情上搞不好的原因。我刚讲的这件事，我个人的观点实际上很清楚，我们在设置股权流动的时候要有一点魄力，不要永远的畏惧。实际上这种畏惧会把所有人的热情以及积极性拖垮，拖到最终没有满意的时候，即使你的股权到位了他也不开心。这是我个人的观点。股权应该相对的流动。对于相对流动我再作个补充，他是在一任之后，在一定的时间之内逐步的退出还要回过头来考核你，在你的任免期内（假如你的任期是三年的话）你所做的决策是否正确，应该还有个事后的追究或者补偿机制。如果我们的设计单位能从这个角度上来想的话就会更加理想一些，当然这里面还牵涉到另外一个问题，就是说任何一个单位到底是英雄创造历史还是历史创造英雄？也就说到底是靠一个能人还靠一个大款？这个问题实际上也是一个扯不清的问题，我个人的观点是从一个长远的历史阶段上来看一定是人民群众创造历史，但是在短时间之内一定是英雄创造了某一时间段的历史，所以说在一个企业不管你是小企业还是大企业实际上他是企业家所起的作用非常之重要。

　　张富根：（上海岩土工程勘察设计研究院有限公司总裁、董事长）：我今天是来学习的。江苏省勘察设计协会主办的这次研讨会请我们祝老师来讲课，听说以后，我们今天早上一早就赶过来了。到这里还是迟到了，很不好意思。我们院是上海岩土工程勘察设计研究院有限公司，改制到现在整整三年，也是上海建委的直属单位，你们可能知道的化工院、民用院、市政院还有我们这个勘察院这四大院，我们是现在上海唯一的一个勘察院，现在是彻底全民，国有全部退出。改制正好赶上上海建委发了一个文件，我正好在协会张罗这个事情，所以当时就立即着手改过来了。我可以简单的跟大家汇报一下，我们这三年来实际上跟大家差不多，包括祝老师讲的几个方面，我觉得有个大的背景就是全部是由国有企业通过改制转到所谓的有限责任公司。这里面矛盾一大堆。但是到目前为止至少我认为是走出来了。走出来以后呢，现在按照我们董事会三年这个目标就是基本目标完成，我们也在换届之前把股权机构又重新搞了一次，也就是二次核定，当时改制时我们就掌握了一个原则，也不是最优的原则，就是满意的原则，只要上下满意了，领导满意了，职工满意了，绩优者满意就行，先改了再说。现在绩优者持股30%，所谓绩优者就是三个人，就是总裁、总工、党委书记三个人占30%，副院长带领20个人的团队（技术骨干）占40%，工会主席负责职工持股会占30%，其中有5%的是预留股，我想最后一次也把他处理完。三年届满我们董事会进行了第二次换届，董事会、监事会全部换了，现在换届后的工商备案也已全部搞完。现在我们也在想，就是对岗位的进一步流动和外来人员股份问题，就是把高层管理人员吸收进来，现在上海同济的有几个教授过来，上海有几个院的有些总工、院长都辞职到我们院里来，那么就涉及到给他股份问题，我们这次就明确，就是一律不给，只出不进。现在我们外进的人才最长的是两年，我们想再过两年以后，他会讲来了三四年了，高层里的主要骨干的股份怎么办？我想后面的难度可能会更大。这应该是高层里做的事情。我们上海市每个区的设计院改制改完了，但是一些大的集团设计院都没改，我们上海市改制是很缓慢的。我想我们这次来主要是来学习，特别是学习江苏省勘察设计协会，经常组织研讨交流，你们走的相当快。暴露的很多问题，大部分是共性问题，我感觉都是在前进当中肯定会发生的问题，因为我们这些院长都承担着历史上没有解决的问题，一下要我们自己独立解决，而且是没有退路的，置死地而后生。冲过去就活了，冲不过去就死了，就这么回事。我想这些难点通过我们共同探讨应该可以逐步解决的。